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Saint-Exupéry et l'Entreprise 2.0
Dans Citadelle, qui est un de mes livres de chevet, je tombe là -dessus:
Moi, le roi, je m'irai soumettre sans gène à l'enseignement du laboureur. Car il en sait plus long qu'un roi sur le labour. Et, lui sachant gré de m'instruire, je l'en remercierai sans croire déchoir. Car il est naturel que la science du labour aille du laboureur vers le roi.Mais, dédaignant toute vanité, je ne solliciterai point qu'il m'admire. Car le jugement va du roi vers le laboureur.Dans une entreprise, la connaissance est dans la pratique, pas dans les chiffres, et il est donc normal que les dirigeants s'appuient sur le travail des professionnels au contact des réalités pour prendre leurs décisions, et les faire appliquer via la hiérarchie. Mais quand la hiérarchie fait écran entre les décideurs et les gens "sur le terrain", c'est-à -dire au contact des réalités que sont les clients et ce qu'on leur vend, alors on perd le sens de ce qu'on fait. Il est alors parfaitement inutile de lancer des programmes d'entreprise sur l'innovation ou l'attitude client. De Gaulle disait souvent qu'on fait de la politique sur des réalités. L'Entreprise 2.0, c'est ça au fond.
Ma présentation à Carrefours Logistiques 2008
Dans une semaine, je présenterai ça:
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Mon interview chez Nextmo
Marc m'a fait l'honneur d'une interview chez Nextmodernity.
J'en ai été très flatté, et un peu nerveux d'être filmé. Je bafouille un peu au début.
Derniers jours avant fermeture.
Attention, attention, ce sont les derniers jours de disponibilité de la version alpha de mon bouquin sur mon blog. Dans quelques jours, dès que le livre sera sorti en librairie, ce sera fini. Profitez-en comme plus de mille personnes avant vous l'ont fait depuis un an.
Et pour ceux qui attendent, sachez que la version définitive est sensiblement mieux écrite, et que la préface est de l'Amiral Pierre Lacoste, ancien patron de la DGSE.
Le coq gaulois devenu autruche?
LEMONDE.FR | 18.12.07
Cet article du monde a suscité bien des remous. Il ne devrait pourtant pas. La culture française est bel et bien rentrée en décadence depuis les deux guerres mondiales, et on peut assez facilement dater le coup de grâce à Mai 1968, lorsqu'on a vidé le quartier latin de ses universités pour les remplacer par des magasins de fringues.
Est-ce réversible? Sans doute en partie. Cela dit, ce n'est certainement pas en dénigrant les autres cultures et en s'adressant des satisfecit qu'on y arrivera, mais plutôt en retroussant les manches et en participant ensemble au prix de l'innovation de Cisco par exemple.
Les Français sont des veaux?
Cisco vient de lancer une compétition mondiale pour susciter les grandes innovations qui feront ses produits de demain. 66 pays y participent. Or que voyons-nous sur le blog du programme? Eh bien tout simplement que la France n'est pas représentée. Aucun Français ne participe à ce concours, pourtant intéressant en soi, puisqu'il y a une embauche à la clé et un prix de $250 000 à l'équipe gagnante.
Mais qu'est-ce qui se passe dans ce pays?
Don Tapscott au Cercle France Amérique
Don Tapscott, auteur de Wikinomics et PDG de Newparadigm est passé à Paris vendredi invité par l'Institut Boostzone, et a présenté les conclusions principales de son excellent livre, que j'ai lu en Mai, et qui m'a servi à préciser deux ou trois choses sur le mien. Comme je connaissais son livre, je n'ai pas appris grand chose sur le fond, mais quelques détails me paraissent importants à souligner.
Le premier, qui me fait vraiment plaisir c'est que Don Tapscott dit que le web n'est plus une question de sites web, mais une question de communautés
we don't have websites; we build communities.. Dans les exemples qu'il a cité, j'ai été particulièrement intéressé par Zopa au Royaume-Uni, qui met en relation des gens qui ont de l'argent avec ceux qui en ont besoin, pour leur permettre de contracter des prêts entre eux sans autre intermédiaire que le tiers de confiance qui se porte garant de l'honorabilité des parties contractantes. C'est en quelque sorte une banque qui fonctionnerait comme eBay. Il parait qu'il y a des équivalents aux Etats-Unis, en Allemagne et aux Pays-Bas... Pas bête du tout. Tapscott appelle ce business model "Peer Pioneer"
L'autre exemple, beaucoup plus connu est Innocentive, qui est la seule place de marché de connaissances qui ait survécu à l'éclatement de la bulle. Les autres, comme knexsis, mon projet aux Etats-Unis sont tombés à l'eau parce que les montants en jeu sur chaque problème posé étaient beaucoup trop petits. Innocentive a compris qu'il ne s'agissait pas de créer une place d'échange de questions et de réponses, mais un lieu d'échange de propriété intellectuelle, où Innocentive joue le rôle d'un éditeur d'une communauté de scientifiques.
Mais au bout du compte, Don Tapscott a présenté des cas d'entreprises qui sont soit des startups sans base installée et sans culture d'entreprise préexistante à combattre, soit des entreprises en crise où un dirigeant à peu près assuré de la confiance de ses chefs ou de ses actionnaires tente un gros coup. Il n'a pas présenté d'exemples de programme délibéré de transition vers cette nouvelle économie en réseau mis en place dans une entreprise à peu près saine. Or il y en a sûrement. Dassault Systèmes me paraît un bon exemple.
Cartographie Web 2.0
Rigolo, et instructif. Voir AOL, qui n'existe quasiment plus, et les services français, qui restent confinés à la banlieue, à l'exception notable de Dailymotion et Netvibes.
Source: Information Architects au Japon, via Grégoire Postel-Vinay, qui a sa page dans Wikipédia. Très chic.
Il faut une Ecole de Guerre pour les managers
Benoît Arnaud m'a fait le grand honneur de m'inviter avant-hier à la première Université d’Eté du MIP. Ce fut un grand succès, car elle a permis à des pédagogues passionnés de se rencontrer, de travailler ensemble et… de partir avec pas mal de lecture.
Cependant, j'ai trouvé que certains intervenants se focalisaient trop sur l'apprentissage individuel. L’atelier de théatre était conçu comme un atelier de communication face à un auditoire; l'aspect création collective intense dont la représentation est l’aboutissement était peu abordé, or cela me paraît plus important à comprendre pour des futurs managers. De même l’atelier « Art et Management » montrait qu’il faut oser pour innover – ce qui est vrai - et que la fortune sourit à celui qui sort du lot – ce qui est contestable. En d’autres termes, ces ateliers véhiculent l’idée que c'est l‘attitude individuelle du manager qui détermine la culture de l’entreprise : si le manager est innovant, l’entreprise deviendra innovante. Or on le sait bien : un manager qui innove dans une entreprise peu innovante prend le risque non négligeable de se faire licencier, quand bien même si le P-DG de l’entreprise clamerait à tout bout de champ la nécessité d’être innovants. La vraie question de l’innovation est celle de l’attitude collective face à l’échec, ce qui est une question de système et non de personne. Si Gorbatchev a échoué à réformer l’URSS, c’est parce que le système soviétique était une citadelle, et non parce que telle ou telle personne lui mettait des bâtons dans les roues. Lire « Catch 22 » de Heller.
Je crois de plus en plus nécessaire de créer un institut de management qui serait le pendant de l’Ecole de Guerre des militaires. A Saint-Cyr, à l’Ecole Navale, on apprend les fondements solides de l’art militaire : le maniement des armes, la technologie, les tactiques qui ont fait leur preuve etc. A l’Ecole de Guerre, on réfléchit ensemble à de nouvelles stratégies et des modes d’organisation radicalement différents qu’imposent l’évolution de l’environnement géopolitique et les nouvelles technologies. En d’autre termes, on élabore ensemble des doctrines de commandement militaire comme l’Auftragstaktik de Moltke en son temps, qu’on valide ensuite par l’expérimentation. Et bien entendu, l’Ecole de Guerre s’adresse à des officiers brillants et chevronnés, plutôt dans les 40 ans que dans les 25 ans. L’équivalent de l’Ecole de Guerre dans le monde des affaires, ce sont les programmes Executive des Business Schools, mais ils en sont de biens pâles imitations. Le processus de sélection n’existe pas en pratique, car les Business Schools ont besoin d’argent. Par ailleurs les dirigeants qui y envoient leurs « hauts potentiels » (voire) ne tiennent pas trop à les voir revenir avec des idées fumeuses qui remettraient en question l’ordre établi, – « Don’t be systematic », disent certains P-DG - on en reste à une sorte d’école de rattrapage pour ceux qui n’ont pas pu aller à Harvard quand ils avaient 25 ans. En pratique, elles ont donc peu d’effet sur la marche des affaires. Or on a besoin d’autre chose aujourd’hui que de petites améliorations incrémentales.
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Le KM "incontournable"
Une interview de moi dans le magazine de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Haute-Savoie. Je m'y retrouve assez bien. La journaliste, dont j'ai hélas oublié le nom - si vous le connaissez, mettez-le en commentaire - était très pro.
Enfin un patron qui comprend
Cet après-midi, aux Rencontres Internationales du Management organisée par l'Ecole des Mines de Paris, Louis Schweitzer s'est exprimé sur la nécessité pour les entreprises de dépasser le niveau des échanges d'information purement techniques en interne et de s'engager dans la voie du développement des réseaux et communautés. Ce petit extrait pour vous montrer que je ne plaisante pas.
La blogosphère en quatre constellations
Sur Discover, en provenance de Matthew Hurst, enfin une cartographie de la blogosphère qui montre quatre constellations:
- une grosse constellation centrale dont les étoiles brillantes sont les blogs les plus populaires: Dailykos (1), BoingBoing (2), Michelle Malkin (4). La zone bleue indique la zone de conversations intenses (liens réciproques)
- trois constellations relativement isolées que constituent la communauté des utilisateurs de LiveJournal, qui ont tendance à rester entre eux (3), tout comme les fêlés du sport (6) et les pornographes (5).
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L'importance de la valeur éthique d'une marque
Dans courrier international du 19 au 25 avril 2007, un article titré "La guerre cybernétique fait rage" évoque "(l') affrontement sans merci entre internautes coréens, chinois et japonais à propos des différents sujets, historiques ou d’actualité, qui opposent ces trois pays."
Sous l'apparence d'un innocent site d'information, le site VANK (Voluntary Agency Network of Korea) lutte pour la mémoire de l'histoire coréenne en rappelant notamment:
- l'origine coréenne de l'ancien royaume du Koguryo que la Chine présente comme chinois,
- la très ancienne présence coréenne dans l'ile de Takeshima (Tokdo en coréen) revendiquée à la fois par la Corée et par le Japon
- la prostitution forcée des femmes coréennes par les japonais pendant la deuxième guerre mondiale
- …
Selon l'article, ce site est soumis à des attaques régulières, notamment de la part de hackers japonais et chinois très compétents (il paraît que les chinois sont les meilleurs hackers du monde, ce qui ne m'étonne guère), tandis que des sites véhiculant des informations contraires fleurissent. Ainsi, il y aurait plus de 1000 sites japonais sur l'ile de Takeshima, et des Japonais diffuseraient massivement surt YouTube des séquences vidéos contenant des messages politiques révisionnistes.
Ce qui est fascinant, c'est cette déclaration de Pak Ki-Tae, directeur du site VANK:
Pour gagner cette guerre, il nous faut des blogueurs qui connaissent bien les dossiers, et il envisagerait de former 200 000 blogueurs (!!) et de "gérer de manière organisée des sites Internet influents sur ces thèmes brûlants
On a ici un superbe exemple de guerre virtuelle en réseau, où le parti attaqué tente de se rendre insaisissable en semant par milliers des graines qui vont devenir autant de sources consultées d'information, et en les faisant germer très vite avant d'être lui-même éliminé.
Il est plus que temps de se rendre compte que ce type d'affrontement se développera dans la sphère économique en se focalisant non sur les identités nationales mais sur les marques. Et la seule riposte crédible sera du même type: susciter l'émergence, soutenir et organiser la communauté des employés, clients et partenaires de la marque, afin qu'ils aillent eux-mêmes au combat pour la défendre. Dans cette perspective, la question de l'identité et des valeurs morales d'une entreprise devient alors centrale, car on ne s'engage pas dans ce type de combat en réseau si l'on ne s'identifie pas soi-même à la marque qu'on défend. Ce n'est pas du tout une affaire de mercenaires.
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Le système d'information social, premier levier de l'engagement personnel sur un projet d'entreprise
Mon ami Pierre Sellier de Salamandre m'a demandé de lui écrire une feuille sur ce pourrait être un service de conseil en matière de management des connaissances vu sous l'angle "Opérations en réseau". J'ai donc écrit une page que je retranscris entièrement. Commentaires bienvenus.
Think local, act global (et non l'inverse)
De Louis Schweitzer dans son excellent livre "Mes années Renault - Entre Billancourt et le marché mondial":
(...) Aussi n'y a-t-il pas de sens à poser un égalité entre la prospérité d'une entreprise et celle de son pays d'origine. L'entreprise peut et doit prospérer à l'échelle globale, indépendamment de son pays d'origine, dont la prospérité dépend d'autres moyens. C'est la raison pour laquelle j'ai refusé que Renault endosse le rôle de champion national qui essaye de dominer un marché prétendument fermé. En revanche, je suis convaincu que les entreprises ont une nationalité, que c'est une force, une réalité qu'on ne peut ni ne doit négliger. Renault est français, Nissan japonais, Volvo suédois: cet ancrage n'empêche aucune de ces firmes d'avoir des ambitions mondiales et des implantations dans beaucoup de pays. c'est le respect des identités qui permet aux alliances de produire des résultats probants dès lors que ce respect est sans illusion sur le fait que la règle du jeu est la même pour tous et qu'il s'agit, national ou pas, d'affronter le marché global.Ce qui est passionnant dans ce livre, c'est de percevoir que la réussite de Louis Schweitzer a tenu beaucoup à sa capacité à "entrer en résonance" avec la culture profondément française de l'entreprise, et que ce fut une condition préalable aux changements qu'il voulait mettre en oeuvre, y compris chez Nissan. Think local, act global. En effet, il ne suffit pas de faire de grandes déclarations sur la nécessité du changement et de bousculer les organigrammes pour le voir aboutir. La légitimité d'un patron ne vient pas seulement de sa nomination par le conseil d'administration dans la première boîte en haut de l'organigramme. Elle vient aussi de son élection -tacite bien entendu - par la communauté d'hommes et de femmes qu'est l'entreprise. Belle leçon d'humanisme.
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