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septembre 28, 2005

KM & EC - Première journée

Je suis passé la première journée des Rencontres KM & EC 2005 aujourd'hui. Je suis arrivé pendant la présentation de Jonathan Calof, professeur de management international de l''Université d'Ottawa, et spécialiste de l'intelligence concurrentielle. Il nous a parl頤e sa pratique du TSI (Trade Show Intelligence), consistant à mettre en place une pratique d'intelligence concurrentielle collective à plusieurs entreprises à l'occasion d'un salon professionnel. Ce n'est pas bête du tout, car on introduit ainsi une nouvelle pratique d'intelligence énomique par canalisation d'une pratique existante, plutôt que par introduction d'une nouvelle, ce qui est bien plus efficace pour tout changement collectif.

J'ai assisté un peu plus distrait aux autres conférences sur l'intelligence territoriale en France. Je n'y ai pas appris grand-chose, sinon que la gouvernance des pôles de compétivité en Europe s'exerce de façon très différente suivant que la culture du partage de connaissance préexiste ou non. Ainsi les agences gouvernementales sont plut?entralisatrices en Ecosse, et se contentent d'animer des réseaux dans la région de Cambridge. J'y vois des analogies fortes avec les programmes KM d'entreprise. Airbus est centralisateur car il faut créer une nouvelle culture interne. Microsoft ne l'est pas car la culture du partage est inscrite dans les gènes de l'entreprise (60 000 employés 120 000 espaces Sharepoint!)

Ce qui me frappe dans ces conférnces sur l'intelligence économique, c'est la différence entre les démarches anglo-saxonnes et françaises pour les promouvoir. Les anglo-saxons sont pragmatiques et misent sur l'expérimentation. Ils font beaucoup de petites études sur des cas concrets et publient leurs résultats au fil de l'eau sous forme d'articles, avec des messages simples. Cela reste largement une affaire entre praticiens. Les Français lancent de grosses études très fouillées, très complètes et très intelligentes qui aboutissent après six mois de travail sur le bureau des décideurs avec des recommandations lourdes. Et il y a beaucoup de commissions et de groupes de travail avec des "Monsieur le Président" par ici, et des "Monsieur le Vice-Président" par là. Je ne suis pas sur que ce protocole soit toujours bien adapté à la question que l'on souhaite traiter.

Posted by mrouldug at 05:49 PM | Comments (0) | TrackBack

septembre 24, 2005

Principes de base de la collaboration de groupe

Superbe article de la fing sur la dynamique de collaboration et l'intelligence collective. Citations parmi cent autres:

une demande directe imposée à des personnes réduit l’intelligence collective du groupe à l’intelligence de celui qui donne les ordres

Lorsqu’une action globale a lieu sans concertation entre les membres, les membres n’ont pas de vision globale et chacun cherche à maximiser son intérêt personnel ou bien sa vision personnelle par rapport à ce qu’il “projette” du collectif.

Très bon, vraiment!

Posted by mrouldug at 12:22 AM | Comments (0) | TrackBack

septembre 22, 2005

Nouvelle définition du KM

Ma définition du Knowledge Management en entreprise:

Démarche systématique visant à mettre toute la connaissance collective de l'entreprise au service du client.

Au moins, c'est simple.

Posted by mrouldug at 09:58 PM | Comments (0) | TrackBack

septembre 08, 2005

Carlos Ghosn ne manque pas de courage!

Les Echos, 8 septembre 2005

Carlos Ghosn instaure chez Renault des «groupes transverses

Bien que le contexte soit totalement différent, Carlos Ghosn commence à appliquer chez Renault les méthodes de management qui lui ont réussi chez Nissan. Le constructeur au losange est en train de se doter de «groupes transverses», une dizaine de cercles de travail internes associant autour d'un sujet précis des cadres ou ingénieurs de tous horizons, souvent peu habitués à plancher ensemble. Les équipes sont à présent constituées et, pour ce travail «qui ne se refuse pas», selon un cadre, le volontariat n'est pas de mise: les nominations sont effectuées par la direction générale ou le comité exécutif.

La direction se refuse pour le moment à donner les détails des thèmes retenus, cela pouvant être interprété à l'extérieur comme une liste des points faibles du constructeur. De 1997 à 1999 déjà, se souvient un dirigeant, Carlos Ghosn, en tant que directeur général adjoint de Renault, avait rodé sa méthode de «groupes transverses», qui est donc loin d'être réservée aux entreprises en crise. Elle vise surtout, en court-circuitant la hiérarchie et les cloisons traditionnelles, à apporter un éclairage neuf et des préconisations rapides sur un sujet d'ingénierie, de management ou plus commercial. Car tout grand constructeur généraliste est tiraillé par la dualité entre ses équipes «métiers» et ses équipes dites «projets».

Bel exemple d'autorité managériale top-down sur le partage des connaissances, un peu à la manière d'un Jack Welch, et qui peuvent se substituer aux communautés de pratique pour résoudre un problème ponctuel. Mais pour ne pas se rater, cela exige de très bien connaître ses employés pour savoir sélectionner ceux qui feront partie de ces groupes transversaux. Et puis il faut aussi du courage pour affronter les tenants du pouvoir en place et pour ne pas se défiler devant le contre-pouvoir qu'on a ainsi suscité. Le patron lambda serait tenté de déléguer cette tâche à un subordonné, qui d'ailleurs en ferait de même jusqu'à vider l'initiative de sa portée en lui faisant perdre toute crédibilité.

Posted by mrouldug at 04:17 PM | Comments (0) | TrackBack

septembre 02, 2005

L'IE en retard d'une guerre?

Je lis dans une étude sur le processus d'intelligence économique par CEIS cette définition du "décideur":

celui qui est apte à identifier et à poser le problème à résoudre en terme d'enjeu, de risque ou de menace qui pèse sur l'entreprise

Les "veilleurs" quant à eux ont sont ceux dont la fonction est d'

obtenir des indicateurs ou des informations à valeur ajoutée sur lesquels s'appuieront les décideurs

Cela en dit long sur la philosophie de l'IE. Les décideurs sont définis non par leur fonction, qui est de décider, mais par leur qualités cognitives. Ce sont des élus ou des initiés qui savent résoudre des problèmes.

C'est doublement faux. D'une part, le "décideur" se définit par sa capacité à décider, c'est à dire à affecter à des projets particulier les ressources dont il a reçu la charge, et non par je ne sais trop quel valeur d'origine méritocratique ou raciale. D'autre part, dans la plupart des cas, il ne sait plus résoudre par lui-même les problèmes qu'on lui soumet. Le monde des affaires est devenu tellement inextricable qu'il doit savoir s'appuyer sur un collectif pour prendre sa décision.

L'IE, vue comme cela, est en retard d'une guerre.

Posted by mrouldug at 10:29 AM | Comments (0) | TrackBack