mopsos

Il est grand temps que je fasse part sur mon blog de l'événement que nous organisons demain avec CoP-1, à savoir la première (?) conférence des animateurs de communautés de pratique, dite CAC 2006, ce qui n'est pas très original, j'en conviens.

Je n'ai pas fait de publicité pour cet événement sur mon blog, car je ne souhaitais pas avoir trop de monde. Nous serons 80 ce qui est déjà bien. Pour ceux que ça intéresse voilà le programme

Bonjour Martin,

D'abord un grand merci pour ce séminaire CAC 2006 qui pour moi a été un vrai succès !

Je viens par ailleurs de lire l'introduction de ton (j'espère proche) bouquin.
J'aurais donc une petite question; si j'ai bien compris, selon toi, outre quelques managers avant-gardistes (cf Ricardo Semler pour Semco, ou Jack Welch pour General Electric), la pratique de KM trouve avant tout son épanouissement dans le changement par le bas (ou "voie du paysan", où les réseaux de personnes se créent et s'auto-organisent seuls). Or la plupart de ces initiatives sont mises dans le moule de projets, ou de modèles lorsqu'elles sont récupérées par le management (sauf cas exceptionnel tel EBOK pr Chrysler). Le management impose alors souvent une notion de quantité au détriment de qualité du savoir , dont le coût de partage (forums, séminaires,etc.) se doit de rapporter une plus-value visible. C'est le cas notamment dans de nombreuses grandes entreprises où des experts sont bonusés au nombre de "bonnes pratiques" qu'ils récoltent à l'année dans leur secteur.
Comment alors parvenir à cette "alternative de la confiance", où l'entreprise adhère librement et naturellement au KM, sans qu'un ou plusieurs de ses dirigeants ne soit un véritable passionné ou visionnaire du KM ? Et je pense surtout à certaines multinationales florissantes du CAC 40, où une délocalisation est souvent plus facile à faire entendre à leurs actionnaires qu'un programme d'investissement en knowledge management.

Merci beaucoup de ton attention Martin.

A bientôt j'espère!

Julien

Posted by: julien at avril 24, 2006 11:43 PM

Comment faire comprendre l'alternative de la confiance où les dirigeants de l'entreprise adhèrent à la démarche KM? Franchement, je n'en sais trop rien. En effet, cela se situe au niveau des valeurs, dans le désir du changement vs. le désir de pouvoir. C'est donc plutôt un travail de coach. Un échec personnel est d'avoir cru trop longtemps que je pouvais convaincre mes chefs de travailler autrement, alors qu'en tant que subordonné, je pouvais tout au plus les convaincre de travailler mieux. Si je pouvais les amener à se réformer, je ne pouvais pas les amener à se transformer.

Ce que je sais en revanche, c'est que lorsque un chef rentre dans la démarche, ça se voit. Les questions qu'il pose ne sont plus les mêmes, parcequ'il commence à s'intéresser aux hommes, à reconnaître qu'ils ont des besoins de sécurité, de reconnaissance et de projets pour donner le meilleurs d'eux-mêmes. Et le management ne devient plus une question de chiffres mais de capacité à susciter l'engagement (the ability to "inspire", comme dit Steve Denning)

En attendant, en milieu peu favorable au développement des connaissances comme souvent dans les grandes organisations hiérarchisées, on a le choix entre deux tactiques complémentaires. D'une part oeuvrer en clandestin, et ne pas trop faire de tapage médiatique sur ce qu'on fait. La plupart des grandes innovations dans le monde sont nées comme ça, dans le silence. D'autre part, limiter le périmètre d'action de la communauté de partage de connaissances à celui du manager du plus haut grade disposer à la parrainer, et donc à la couvrir de son autorité hiérarchique. S'aventurer ailleurs est... aventureux.

Posted by: Martin R. Dugage at avril 25, 2006 04:36 PM

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