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avril 20, 2007
L'importance de la valeur éthique d'une marque
Dans courrier international du 19 au 25 avril 2007, un article titré "La guerre cybernétique fait rage" évoque "(l') affrontement sans merci entre internautes coréens, chinois et japonais à propos des différents sujets, historiques ou d’actualité, qui opposent ces trois pays."
Sous l'apparence d'un innocent site d'information, le site VANK (Voluntary Agency Network of Korea) lutte pour la mémoire de l'histoire coréenne en rappelant notamment:
- l'origine coréenne de l'ancien royaume du Koguryo que la Chine présente comme chinois,
- la très ancienne présence coréenne dans l'ile de Takeshima (Tokdo en coréen) revendiquée à la fois par la Corée et par le Japon
- la prostitution forcée des femmes coréennes par les japonais pendant la deuxième guerre mondiale
- …
Selon l'article, ce site est soumis à des attaques régulières, notamment de la part de hackers japonais et chinois très compétents (il paraît que les chinois sont les meilleurs hackers du monde, ce qui ne m'étonne guère), tandis que des sites véhiculant des informations contraires fleurissent. Ainsi, il y aurait plus de 1000 sites japonais sur l'ile de Takeshima, et des Japonais diffuseraient massivement surt YouTube des séquences vidéos contenant des messages politiques révisionnistes.
Ce qui est fascinant, c'est cette déclaration de Pak Ki-Tae, directeur du site VANK:
Pour gagner cette guerre, il nous faut des blogueurs qui connaissent bien les dossiers, et il envisagerait de former 200 000 blogueurs (!!) et de "gérer de manière organisée des sites Internet influents sur ces thèmes brûlants
On a ici un superbe exemple de guerre virtuelle en réseau, où le parti attaqué tente de se rendre insaisissable en semant par milliers des graines qui vont devenir autant de sources consultées d'information, et en les faisant germer très vite avant d'être lui-même éliminé.
Il est plus que temps de se rendre compte que ce type d'affrontement se développera dans la sphère économique en se focalisant non sur les identités nationales mais sur les marques. Et la seule riposte crédible sera du même type: susciter l'émergence, soutenir et organiser la communauté des employés, clients et partenaires de la marque, afin qu'ils aillent eux-mêmes au combat pour la défendre. Dans cette perspective, la question de l'identité et des valeurs morales d'une entreprise devient alors centrale, car on ne s'engage pas dans ce type de combat en réseau si l'on ne s'identifie pas soi-même à la marque qu'on défend. Ce n'est pas du tout une affaire de mercenaires.
Posted by mrouldug at 03:37 PM | Comments (0) | TrackBack
avril 12, 2007
Le système d'information social, premier levier de l'engagement personnel sur un projet d'entreprise
Mon ami Pierre Sellier de Salamandre m'a demandé de lui écrire une feuille sur ce pourrait être un service de conseil en matière de management des connaissances vu sous l'angle "Opérations en réseau". J'ai donc écrit une page que je retranscris entièrement. Commentaires bienvenus.
1. L'entreprise atomisée, ou quand le management tient une barre sans gouvernail
Dans une économie mondialisée, complexe et hyperconcurrentielle, le dirigeant d'entreprise est très souvent amené à prendre des décisions radicales: réduction des coûts, réorganisations, internationalisation, outsourcing, offshoring, cessions, fusions ou acquisitions. Ce sont autant de "moments de vérité", souvent traumatiques, où l'identité de l'entreprise - sa marque - change.
Cette question de l'identité devient alors centrale: Au fond, qui sommes-nous? Quel est le sens de notre action collective? Et surtout: comment remobiliser les employés sur ce nouveau projet d'entreprise? Lorsqu'on élude la question au profit d'objectifs chiffrés et de slogans, les programmes de changement déçoivent ou échouent. Quand ils ont perdu leurs repères, les employés se désengagent, car l'action collective n'est plus porteuse de sens pour eux. Le délitement du lien social se traduit alors par une contractualisation toujours plus forte des rapports humains, ce qui fragmente encore un peu plus l'entreprise. Elle devient alors incapable de se réinventer et d'innover, et de nouvelles décisions radicales se profilent alors inévitablement à l'horizon.
2. Les réseaux sociaux sont les plus puissants catalyseurs d'énergie collective.
On le sait, les changements majeurs ne proviennent pas seulement de décisions prises en haut. Bien plus, les outils sociaux sur Internet ont engendré de nouveaux modes de changement par le bas. Avec leurs blogs, des employés jusqu'alors obscurs deviennent de puissants vecteurs d'image de marque de leur entreprise. Via les outils de réseaux sociaux, des liens s'établissent directement entre des personnes issues d'organisations différentes aux quatre coins du monde, et les réseaux d'influence se reconfigurent. Grâce aux espaces de collaboration virtuels, des communautés d'enseignement et de renseignement s'auto-organisent autour d'un métier ou d'une offre, des équipes se créent et se structurent sur des projets nouveaux nés à leur initiative.
On s'accorde généralement sur l'idée que l'entreprise du 21e siècle doit fonctionner en réseau. On est reste souvent à ce constat. Or, bien appropriée par le management, cette capacité nouvelle d'organisation des réseaux se révéle être un prodigieux outil de mise en mouvement de l'entreprise. Ignorée ou dédaignée, elle peut avoir les effets exactement inverses et accélérer son désagrègement. Aujourd'hui, un bon manager se révèle bien plus dans sa capacité à susciter une collaboration planétaire au service d'un projet que dans la fixation d'objectifs et l'allocation des ressources sur un périmètre restreint. Comment faire?
3. Obtenir l'engagement des personnes, c'est organiser les flux de connaissances
Développer l'engagement de tous sur un projet d'entreprise, c'est au départ accepter de lacher prise: l'engagement s'obtient par la confiance, qui elle-même s'obtient par la collaboration. C'est pourquoi, pour être efficaces, les voies de circulation des informations doivent être distinctes des voies hiérarchiques, tout en restant sous leur tutelle pour en assurer la sécurité extérieure. Un système d'information social est centré sur la personne. Il identifie les personnes-clés qui ont une audience. Il en confirme certaines dans leur position nodale au sein d'un réseau de communication. Il soutient l'émergence de communautés de métier. Il organise des groupes de travail transversaux provisoires chargés de produire de la connaissance nouvelle. Enfin, il établit des connexions permanentes entre ces cellules, qui sont autant de neurones de l'intelligence collective de l'entreprise. Le pouvoir de décision, lui, reste dans les mains de la hiérarchie.
La réussite du changement procède donc d'une rencontre: une conception d'architecte et une émergence d'initiatives sur le terrain. Elle relève d'une stratégie délibérée de développement des savoirs, dont la mise en œuvre requiert la maîtrise de trois compétences-clés: les méthodes de travail collaboratif, les technologies du web social, et les techniques de communication. Leur intersection se révèle tout particulièrement d'une part dans la qualité et la simplicité des interfaces opérationnels entre l'employé et ses outils d'échanges de connaissances (écrans et claviers), et d'autre part dans la systématisation de l'usage des métadonnées qui transforment toute information numérique statique en "vecteur" de communication, au sens mathématique.
Conçu de cette façon, le système d'information social de l'entreprise devient le miroir de sa culture. Il est donc de la responsabilité de la direction générale d'en assurer la maîtrise d'ouvrage. En aucun cas, il ne saurait être délégué à des niveaux inférieurs et encore moins sous-traité.
A n'en pas douter, il s'agit là de l'un des tout premiers enjeux d'une entreprise se définissant comme mondiale.
Posted by mrouldug at 06:25 PM | Comments (0) | TrackBack