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Benoît Arnaud m'a fait le grand honneur de m'inviter avant-hier à la première Université d’Eté du MIP. Ce fut un grand succès, car elle a permis à des pédagogues passionnés de se rencontrer, de travailler ensemble et… de partir avec pas mal de lecture.

Cependant, j'ai trouvé que certains intervenants se focalisaient trop sur l'apprentissage individuel. L’atelier de théatre était conçu comme un atelier de communication face à un auditoire; l'aspect création collective intense dont la représentation est l’aboutissement était peu abordé, or cela me paraît plus important à comprendre pour des futurs managers. De même l’atelier « Art et Management » montrait qu’il faut oser pour innover – ce qui est vrai - et que la fortune sourit à celui qui sort du lot – ce qui est contestable. En d’autres termes, ces ateliers véhiculent l’idée que c'est l‘attitude individuelle du manager qui détermine la culture de l’entreprise : si le manager est innovant, l’entreprise deviendra innovante. Or on le sait bien : un manager qui innove dans une entreprise peu innovante prend le risque non négligeable de se faire licencier, quand bien même si le P-DG de l’entreprise clamerait à tout bout de champ la nécessité d’être innovants. La vraie question de l’innovation est celle de l’attitude collective face à l’échec, ce qui est une question de système et non de personne. Si Gorbatchev a échoué à réformer l’URSS, c’est parce que le système soviétique était une citadelle, et non parce que telle ou telle personne lui mettait des bâtons dans les roues. Lire « Catch 22 » de Heller.

Je crois de plus en plus nécessaire de créer un institut de management qui serait le pendant de l’Ecole de Guerre des militaires. A Saint-Cyr, à l’Ecole Navale, on apprend les fondements solides de l’art militaire : le maniement des armes, la technologie, les tactiques qui ont fait leur preuve etc. A l’Ecole de Guerre, on réfléchit ensemble à de nouvelles stratégies et des modes d’organisation radicalement différents qu’imposent l’évolution de l’environnement géopolitique et les nouvelles technologies. En d’autre termes, on élabore ensemble des doctrines de commandement militaire comme l’Auftragstaktik de Moltke en son temps, qu’on valide ensuite par l’expérimentation. Et bien entendu, l’Ecole de Guerre s’adresse à des officiers brillants et chevronnés, plutôt dans les 40 ans que dans les 25 ans. L’équivalent de l’Ecole de Guerre dans le monde des affaires, ce sont les programmes Executive des Business Schools, mais ils en sont de biens pâles imitations. Le processus de sélection n’existe pas en pratique, car les Business Schools ont besoin d’argent. Par ailleurs les dirigeants qui y envoient leurs « hauts potentiels » (voire) ne tiennent pas trop à les voir revenir avec des idées fumeuses qui remettraient en question l’ordre établi, – « Don’t be systematic », disent certains P-DG - on en reste à une sorte d’école de rattrapage pour ceux qui n’ont pas pu aller à Harvard quand ils avaient 25 ans. En pratique, elles ont donc peu d’effet sur la marche des affaires. Or on a besoin d’autre chose aujourd’hui que de petites améliorations incrémentales.

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