Selon une étude du cabinet d'études Forrester parue au mois de mai, le marché de la gestion des connaissances et de l'information devrait atteindre 3,8 milliards d'euros d'ici à 2010, avec une croissance annuelle moyenne comprise entre 55% et 59%.
Pour la mise en œuvre moyenne d'une solution globale et opérationnelle de gestion des connaissances et de l'information, les coûts des licences logicielles se situent dans une fourchette de 315 000 à 1,3 million d'euros, d'après Forrester.
J'ai l'impression effectivement qu'on confond souvent intelligence et mémoire. Une foule est plus "intelligente" qu'une personne isolée au sens où elle peut contribuer à lui rafraîchir la mémoire si elle se sent solidaire de lui, comme cela arrive dans les jeux télévisés. Mais lorsqu'une foule informe se met à "réfléchir" collectivement, elle produit en général un tissu d'inepties. cf Hannah Arendt.
On voit ça sur internet. Que propose l' "intelligence collective" de la communauté mondiale des internautes, sans distinction de compétences ou de pratiques? Ou en d'autres termes, que pousse-t-elle devant nos yeux via Digg, les blogs etc? Essentiellement des contenus émotifs assez primaires: des clips, des bizarreries parfois franchement voyeuristes, des plaisanteries plus ou moins graveleuses, des commérages sur les vies de star... Le maître mot est fascination, au sens étymologique du terme. Le fascinus, c'est le sexe mâle dressé dont on a du mal à détourner le regard. C'est le ressort principal de la télévision de masse: pourquoi en serait-il autrement sur Internet?
Quand on commence à structurer des communautés humaines sur des critères d'objectifs, de compétence et de sens de l'action, cela devient un peu différent. C'est toujours en majorité ce qui fascine qu'on pousse vers l'autre, mais dans un registre plus élevé, plus sélectif, plus civilisé. On n'est plus au niveau des émotions primaires, car les communautés se créent précisément pour permettre à leurs membres de s'en dégager afin de partager une interprétation commune d'une situation, voire de créer du sens. Et ces communautés comprennent bien que cela exige des rituels, des codes, des lois qui permettent précisément l'élévation de la pensée. "Et ils découvrirent qu'ils étaient nus" dit la Genèse.
Le maître-mot est celui du sens, comme dit Denis Ettighoffer, que j'ai du mal pour ma part à distinguer de celui de confiance, (voir mon livre ) qui est fondé à la fois sur une notion de pratique commune et de bienveillance. Lorsque des hommes se réunissent en communauté autour d'un domaine de connaissance qu'ils cherchent à creuser ensemble, alors peut émerger une forme d'intelligence collective où l'on essaie de résoudre ensemble des problèmes complexes.
On peut ne pas croire à l'intelligence des foules tout en reconnaissant une intelligence dans les communautés. La foule, la masse, c'est ce qui reste quand les communautés et le lien social ont disparu, et que les hommes se mettent à errer sans boussole. C'est alors que peuvent se mettre en place les systèmes totalitaires.
" Si vous désirez la sympathie des foules, il faut leur dire les choses les plus stupides et les plus crues" - Adolf Hitler.
Incidemment, je crois bien que cette perte du lien social est le problème le plus grave de notre pays, et qui engendre cette tentation totalitaire larvée dont on voit des indices un peu partout.
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Moi, le roi, je m'irai soumettre sans gène à l'enseignement du laboureur. Car il en sait plus long qu'un roi sur le labour. Et, lui sachant gré de m'instruire, je l'en remercierai sans croire déchoir. Car il est naturel que la science du labour aille du laboureur vers le roi.Mais, dédaignant toute vanité, je ne solliciterai point qu'il m'admire. Car le jugement va du roi vers le laboureur.Dans une entreprise, la connaissance est dans la pratique, pas dans les chiffres, et il est donc normal que les dirigeants s'appuient sur le travail des professionnels au contact des réalités pour prendre leurs décisions, et les faire appliquer via la hiérarchie. Mais quand la hiérarchie fait écran entre les décideurs et les gens "sur le terrain", c'est-à -dire au contact des réalités que sont les clients et ce qu'on leur vend, alors on perd le sens de ce qu'on fait. Il est alors parfaitement inutile de lancer des programmes d'entreprise sur l'innovation ou l'attitude client. De Gaulle disait souvent qu'on fait de la politique sur des réalités. L'Entreprise 2.0, c'est ça au fond.]]>
Est-ce réversible? Sans doute en partie. Cela dit, ce n'est certainement pas en dénigrant les autres cultures et en s'adressant des satisfecit qu'on y arrivera, mais plutôt en retroussant les manches et en participant ensemble au prix de l'innovation de Cisco par exemple.
]]>Mais qu'est-ce qui se passe dans ce pays?
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Don Tapscott, auteur de Wikinomics et PDG de Newparadigm est passé à Paris vendredi invité par l'Institut Boostzone, et a présenté les conclusions principales de son excellent livre, que j'ai lu en Mai, et qui m'a servi à préciser deux ou trois choses sur le mien. Comme je connaissais son livre, je n'ai pas appris grand chose sur le fond, mais quelques détails me paraissent importants à souligner.we don't have websites; we build communities.. Dans les exemples qu'il a cité, j'ai été particulièrement intéressé par Zopa au Royaume-Uni, qui met en relation des gens qui ont de l'argent avec ceux qui en ont besoin, pour leur permettre de contracter des prêts entre eux sans autre intermédiaire que le tiers de confiance qui se porte garant de l'honorabilité des parties contractantes. C'est en quelque sorte une banque qui fonctionnerait comme eBay. Il parait qu'il y a des équivalents aux Etats-Unis, en Allemagne et aux Pays-Bas... Pas bête du tout. Tapscott appelle ce business model "Peer Pioneer"
Source: Information Architects au Japon, via Grégoire Postel-Vinay, qui a sa page dans Wikipédia. Très chic.
Cependant, j'ai trouvé que certains intervenants se focalisaient trop sur l'apprentissage individuel. L’atelier de théatre était conçu comme un atelier de communication face à un auditoire; l'aspect création collective intense dont la représentation est l’aboutissement était peu abordé, or cela me paraît plus important à comprendre pour des futurs managers. De même l’atelier « Art et Management » montrait qu’il faut oser pour innover – ce qui est vrai - et que la fortune sourit à celui qui sort du lot – ce qui est contestable. En d’autres termes, ces ateliers véhiculent l’idée que c'est l‘attitude individuelle du manager qui détermine la culture de l’entreprise : si le manager est innovant, l’entreprise deviendra innovante. Or on le sait bien : un manager qui innove dans une entreprise peu innovante prend le risque non négligeable de se faire licencier, quand bien même si le P-DG de l’entreprise clamerait à tout bout de champ la nécessité d’être innovants. La vraie question de l’innovation est celle de l’attitude collective face à l’échec, ce qui est une question de système et non de personne. Si Gorbatchev a échoué à réformer l’URSS, c’est parce que le système soviétique était une citadelle, et non parce que telle ou telle personne lui mettait des bâtons dans les roues. Lire « Catch 22 » de Heller.
Je crois de plus en plus nécessaire de créer un institut de management qui serait le pendant de l’Ecole de Guerre des militaires. A Saint-Cyr, à l’Ecole Navale, on apprend les fondements solides de l’art militaire : le maniement des armes, la technologie, les tactiques qui ont fait leur preuve etc. A l’Ecole de Guerre, on réfléchit ensemble à de nouvelles stratégies et des modes d’organisation radicalement différents qu’imposent l’évolution de l’environnement géopolitique et les nouvelles technologies. En d’autre termes, on élabore ensemble des doctrines de commandement militaire comme l’Auftragstaktik de Moltke en son temps, qu’on valide ensuite par l’expérimentation. Et bien entendu, l’Ecole de Guerre s’adresse à des officiers brillants et chevronnés, plutôt dans les 40 ans que dans les 25 ans. L’équivalent de l’Ecole de Guerre dans le monde des affaires, ce sont les programmes Executive des Business Schools, mais ils en sont de biens pâles imitations. Le processus de sélection n’existe pas en pratique, car les Business Schools ont besoin d’argent. Par ailleurs les dirigeants qui y envoient leurs « hauts potentiels » (voire) ne tiennent pas trop à les voir revenir avec des idées fumeuses qui remettraient en question l’ordre établi, – « Don’t be systematic », disent certains P-DG - on en reste à une sorte d’école de rattrapage pour ceux qui n’ont pas pu aller à Harvard quand ils avaient 25 ans. En pratique, elles ont donc peu d’effet sur la marche des affaires. Or on a besoin d’autre chose aujourd’hui que de petites améliorations incrémentales.
Sur Discover, en provenance de Matthew Hurst, enfin une cartographie de la blogosphère qui montre quatre constellations:
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