Organisation 2.0

Plus encore que le 19ème siècle, le 20ème siècle aura été celui de la machine. La révolution industrielle, qui a consacré l’utilisation de la raison scientifique au service de la maîtrise de l’énergie, a fait naître le culte de la puissance et du progrès. Par la machine, l’homme a entrevu la possibilité d’un progrès illimité dans la maîtrise de la matière.

Or, le type d’intelligence qui préside à la machine étant totalement différent de l’intelligence issue de l’expérience naturelle, on a assisté, au cours des cent dernières années, à une professionnalisation du management, défini essentiellement comme l'exercice d'une autorité de décision sur un périmètre de ressources. Pour tirer le meilleur parti d'investissements matériels toujours plus grands, on a appliqué les théories d'Adam Smith et de Frederick Taylor et institutionnalisé la division du travail, les organigrammes et les hiérarchies, sur le modèle de l'armée.
L’archétype du manager a évolué au cours du temps, en fonction des grands enjeux concurrentiels du moment. D’abord ingénieur à une époque où il fallait reconstruire, puis commerçant à une époque où il fallait gagner des parts de marché, puis financier à une époque où il fallait consolider. A l’exception des industries du savoir comme l’informatique, les médias, le conseil ou la banque d’investissement, son métier a évolué dans le sens d'une abstraction et une distanciation croissantes par rapport aux métiers de base de l'entreprise, reflétées par le développement d'un jargon particulier émaillés de néologismes au sens obscur (« proactif », « centré sur le client »…) voire de barbarismes (« délivrer » pour « livrer », « assomption » pour « hypothèse ») qui fait les choux gras des consultants et la joie des dessinateurs. Ainsi est né le culte du « décideur ».

Le modèle, reconnaissons-le, a d'abord remarquablement fonctionné. La spécialisation du travail avait certes compartimenté l'entreprise, parfois au point de la déshumaniser , mais elle avait aussi engendré des gains de productivité considérables dont tout le monde profitait plus ou moins. Dans un jeu concurrentiel dominé par les économies d'échelle et la recherche de productivité des structures, c'était le plus important.

Les années 1980 marquèrent la fin de la période d'expansion de l'après-guerre, et on s'aperçut alors que ce compartimentage de l’entreprise avait eu des effets pervers. En réduisant les relations entre départements d'une entreprise à de simples échanges de type client à fournisseur, on avait créé des situations de monopoles internes à l’entreprise, qui se retrouvait balkanisée par sa bureaucratie. Le sens du client, raison d'être de l'entreprise, s'était estompé. Les produits et les services perdaient leur attrait et leur compétitivité sur le marché. L'école de la Qualité Totale, qui naquit au Japon sur des concepts américains - nul n'est prophète en son pays – fit redécouvrir de besoin de « transversalités » dans l'entreprise. C’est alors que se développa la réflexion sur les processus, qui ne sont rien d’autre que l’amélioration des rapports entre départements d'une entreprise au moyen de la codification systématique de leurs relations dans la perspective de mieux servir ses clients.

Dans les années 1990, on s'est aperçu à nouveau que cela ne suffisait plus. Le mouvement de la qualité totale se proposait de systématiser la recherche de l’adéquation entre l'offre d'une entreprise et l'usage que son client en faisait. Le problème, c’est que les clients ne se contentaient plus d'être satisfaits de ce qu'on leur vendait. Ils se mettaient à exiger en plus qu'on s'occupe d'eux de façon personnalisée, qu'on réponde intelligemment à leurs questions et qu'on les surprenne avec des produits très originaux. Bref, ils voulaient qu’on leur prête attention. On se rendit alors compte qu'on était en train de passer d'une ère industrielle de production de masse à une ère postindustrielle de personnalisation de masse, et que la capacité d'innovation et la rapidité d'exécution étaient en passe de devenir les principales clés de compétitivité. Aujourd’hui, Sony sort trois nouveaux produits par heure et Disney un toutes les cinq minutes.

Et puis, comme si cela ne suffisait pas comme cela, le mouvement s’est considérablement accéléré dans les dernières années du 20eme siècle, témoins de deux bouleversements historiques, que sont d’une part la mondialisation des échanges avec son cortège d’externalisations et de délocalisations vers les pays à bas coûts salariaux, et d’autre part les nouvelles technologies et les services en ligne, qui accélèrent le mouvement en abaissant considérablement les coûts de ces échanges. Désormais, de petites équipes aux quatre coins du monde peuvent établir des liens entre elles en échappant totalement à l'emprise des grandes structures , et poussent les pays riches à se concentrer sur des activités à très forte valeur ajoutée . Les consommateurs que nous sommes s'en réjouissent, car nous sommes tous à la recherche des meilleurs prix. Les travailleurs que nous sommes s'en inquiètent, car nous voyons nos emplois actuels menacés. Les citoyens que nous sommes s'en préoccupent, car au bout du compte nous payons le coût social élevé de cette transformation. Les clivages politiques droite-gauche se redéfinissent de plus en plus le long de cette nouvelle frontière, entre ceux qui essaient de faire disparaître les barrières empêchant au pays de se transformer et de s'adapter coute que coute à ce nouveau contexte, et ceux qui mettront l'accent sur les inefficacités à conserver malgré tout parce qu'elles sont porteuses de valeurs, de culture et de lien social.

Ainsi, l’époque actuelle présente-t-elle de troublantes similitudes avec la Renaissance. Au 16e siècle, la découverte de l’Amérique et l’invention de l’imprimerie ont ouvert une période de grande instabilité au cours de laquelle l’économie mondiale a été complètement transformée. Le commerce avec le Nouveau Monde a permis l’essor sans précédent des compagnies maritimes, en particulier néerlandaises, et offert à l’Espagne son siècle d’or. La circulation du savoir, décuplé par l’imprimerie a engendré une explosion des arts, des lettres et des sciences, et a entraîné les guerres de religion dans les grands pays d’Europe. Aujourd’hui, de la même façon, le développement du commerce mondial profite aux grands spécialistes du transport et de la logistique, et enrichit la Chine et l’Inde. La circulation du savoir, décuplée par Internet, engendre une explosion d’innovations. Il y a aussi des guerres de religion, non seulement entre les Islamistes et les Occidentaux, mais aussi au sein même des entreprises entre les "catholiques" de la tradition industrielle et les "protestants" de l’ère postindustrielle.

Revenons à nos clients qui à la fin du 20e siècle réclamaient plus d’attention de leurs fournisseurs. Quelle peut être l’étape suivante ? Si on considère la pyramide de Maslow comme un bon modèle de la hiérarchie des besoins de l’homme, la prochaine étape se situe dans la réalisation de leurs besoins sociaux. Ils voudront pouvoir interagir avec des personnes qu’ils estiment, et que l’entreprise les gère en tant que membres d’une communauté.

Si on ne sait pas ce qu’est une communauté, on n’ira pas bien loin.

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