octobre 04, 2004
Résumé du livre
Avec la mondialisation de l'écnomie, les entreprises savent désormais qu'elles doivent lutter sur deux fronts: celui des coûts qui les amène à délocaliser dans lles pays à économie émergente, et celui de l'innovation, qui les amène à investir dans la création et le partage de nouvelles connaissances.
Or si nos entreprises sont bien entrainées pour engager le premier combat, elles apparaissent beaucoup moins préparées pour le second. Les coûts e mesurent facilement et figurent dans le compte d'exploitation. L'actif intangible que constitue le savoir est bien plus difficile évaluer. On se borne le plus souvent à constater son existence dans la différence entre la valeur de marché fluctuante, et la valeur comptable des sociétés cotées en bourse ou vendues. Les tentatives de faire figurer les actifs intangibles au bilan se heurtent à la fois à des difficultés pratiques et à une résistance au changement, l'introduction de nouvelles règles comptables en ce sens étant susceptibles de gonfler le résultat d'exploitation et d'accroître la fiscalité. Les diverses tentatives d'introductions d'indicateurs de performance de l'enseignement et du reseignement dans les tableaux de bord des dirigeants ont dans l'ensemble été décevantes. Ainsi, les programmes associés sont soumis aux aléas de la vie de l'entreprise et de la personnalité de ses dirigeants. En règle générale, on investit dans ces programmes dans les périodes fastes, et on les réduit en période de crise, dans un mouvement de balancier peu propice à la construction d'une véritable intelligence collective.
La question est difficile, reconnaissons-le. D'abord, contrairement aux actifs matériels, l'actif immatériell que représente le savoir collectif n'a pas d'existence indépendante des personnes, et on ne peut pas se l'approprier comme un objet. Plus étnnamment encore, il n'a de valeur que dans la mesure où il est partagé. C'est au sein de réseaux de praticiens que les idées s'expriment, se confrontent et s'affinent dans un dialogue continuel au service du projet d'entreprise. Pour les organisations industrielles aux hiérarchies hypertrophiées, cette réalité est un défi culturel. Le modèle taylorien de la division du travail présuppose en effet que la connaissance est un actif comme un autre et que l'art du management consiste la canaliser. Il valorise donc tout naturellement le rôle du décideur, gardien de la bonne utilisation des ressources de l'entreprise. La logique du pouvoir est fondamentalement territoriale: salaire et avantages en nature dépendent essentiellement du montant des ressources et des budgets dont on a la charge.
Pourtant, sous nos yeux, un mouvement de renaissance de l'entreprise est en marche, dont nous sommes encore bien loin d'avoir saisi la portée. Grâce aux nouvelles technologies de communication, dérmais largement démocratisées, des groupes de personnes s'auto organisent en communautés de partage de connaissances, parfois planétaires, et sans rien demander personne. Bien plus, ces communautés commencent à établir des connexions entre elles, comme autant de neurones d'une gigantesque intelligence humaine mondiale en devenir, se jouant des frontières de la géographie et des organisations. Ce réseau mondial d'intelligence collective en est encore aux balbutiements de sa naissance, mais il grandit exponentiellement, et son impact sur le monde du travail est déjà considérable. Qu'en sera-t-il dans dix ans, quand on sait que la valeur d'un réseau s'accroît en principe comme le carré du nombre de ses connexions?
Bien des dirigeants d'aujourd'hui ont pris conscience de ce nouvel enjeu, comme en témoiigne notamment le lancement en France du programme des pôles de compétivité fondés sur une logique réticulaire. Mais nos managers, formés avant tout à l'école de la décision et de l'action, sont laissés largement dans l'ignorance de leur rôle désormais central d'administrateur des connaissances de l'entreprise. Pour beaucoup, la connaissance se limite au capital intellectuel: les marques, les brevets, les procédés... Cela s'achète et se vend. Mais la valeur centrale du capital social que constituent les liens vivants entre les personnes est largement ignorée. de ce fait, l'action du manager au quotidien concerne avant tout l'exploitation des gisements de productivité. Au-delà des questions éthiques soulevées par les externalisations et délocalisations, cette conception mécaniste du rôle du manager est dangereuse. Que dirait-on d'un jardinier qui se contentait de secouer les branches des arbres fruitiers pour faire tomber les fruits, tout en demandant de l'argent au propriétaire du verger pour remplacer les arbres qui crèvent par manque de soin. A ce jeu-là les pays d'ingénieurs à bas salaires comme l'Inde ou la Chine seront les grands vainqueurs.
Il faut donc impérativement apprendre au managers à reconsidérer l'universalité des pratiques de contrôle héritées de l'âge industriel et en adopter de nouvelles dans le but de développer la connaissance et susciter l'innovation. Au système traditionnel de management de l'entreprise industrielle, centré sur la recherche de productivité des structures, il faut adjoindre -et non subtituer- un système complémentaire centré sur les espaces d'innovation. Ainsi, aux deux piliers actuels de l'organisation d'entreprise -les hiérarrchies fonctionnelles et les équipes projet-, il faudra ajouter un troisième -les communautés - qui donnera aux entreprise les moyens d'une nouvelle croissance.
Ce livre se démarque de la littérature managériale habituelle. En effet, la plupart des ouvrages sur ce thème en restent à des considérations sur les nouvelles attitudes que les managers devraient adopter, ou à des observations extérieures de bonnes pratiques d'entreprise, déconnectées de leur contexte et placées dans un référentiel d'analyse universitaire. Or il ne s'agit fondamentalement ni d'attitude personnelle ni de "bonnes pratiques" à importer d'ailleurs, mais du déploiement d'un nouveau système de management combinant pouvoir de décision et contre-pouvoir du savoir. L'ambition de ce livre est de proposer un cadre systémique simple, pratique, concret et opérationnel pour mettre en place petit à petit ce système de l'entreprise en réseau, chemin de crête entre l'émergence créatrice et la codification structurante.
Notre approche est de nous replacer dans le référentiel concret de l'action du manager, dans son contexte de travail quotidien, avec son poids d'habitudes et de pesanteurs. Notre fil conducteur est de nous intéresser à l'espace de travail et à ses modalités d'utilisation plutôt qu'aux comportements des hommes et femmes de l'entreprise, que nous considérons comme induits. Notre réflexion se fonde sur l'expérimentation, qui est à la fois théorie et pratique. Elle rapproche les travauxles plus récents sur l'économie des réseaux sociaux avec l'observation de réalisations concrètes et d'expériences vécues dans de grandes entreprises internationales et françaises.
Ce livre s'adresse avant tout aux dirigeants impatients de susciter dans leur entreprise une vraie dynamique de collaboration et créer un environnement favorable à l'éclosion de l'innovation. Il s'adresse aussi à ceux qui ont engagé des politiques de soutien aux réseaux d'entreprises, et qui cherchent à appliquer des principes de subsidiarité sans savoir comment faire. Il s'adresse aux professionnels du Knowledge Management ou de l'Intelligence Economique, et plus généralement à tous ceux qui recherchent des pistes de développement de l'emploi futur en France sur les chemins de la connaissance, auxquels nous devons la grandeur de notre pays dans l'Histoire du monde.
Comments
"Le prix de la confiance" : une confiance sans prix?
une confiance en pratique, exemplaire, lorsque tu nous confie la relecture de tes premiers chapitres. Merci.
A propos de l'Introduction:
Comment vaincre les réticences à s'écouter et à apprendre les uns des autres? Comment réconcilier cet impératif avec celui de décider, et donc de renoncer? Comment concilier les impératifs locaux et globaux d'une grande entreprise?
Cette tension entre l'écoute, l'apprentissage et la décision qui tranche et retranche, entre l'infini et le fini, le discret et le continu, le dehors et le dedans, le divers et l'unité, me semble au cœur de ce que nous vivons. Notre aisance par rapport à cette dialogique constitue notre autonomie et fait de nous des personnes ou des groupes.
Dans l'économie de La connaissance la fonction essentielle du management est de gérer le changement, alors qu'elle était auparavant, au contraire, de gérer l'évolution dans la continuité:
Le changement, la seule chose qui ne changera jamais. Confortable tautologie. Ne s'agit-il plutôt de rechercher un équilibre dynamique et instable? Dans un flux qui s'accélère, notre forme résulte de l'interaction entre ce qui apparaît et ce qui disparaît. Nous sommes la forme identifiable dans le temps de cette création-destruction.
Ce fut majoritairement un échec, en particulier parce que les connaissances les plus pratiques et les plus utiles résistent souvent obstinément à toute codification.
La codification si elle reste en deçà du symbole, tue.
Les fleurs coupées : belles et décoratives. Quels fruits engendrent-elles?
A propos de la "voie paysanne": je dirais qu'elle résulte de la rencontre entre des besoins formalisés par les opérationnels et les ressources mises à leur disposition. Pour en rester aux métaphores de bachelier, elle correspond au lopin de terre par opposition à l'agriculture planifiée. Une pensée pour la mer d'Aral… Peut-on parler de connaissance durable et responsable?
Jack Welch a obtenu sans doute des résultats formidables, mais il prend beaucoup de place y compris dans cette introduction.
A propos du Chapitre 1
"Une société humaine qui repose sur une réciprocité généralisée est plus efficace qu'une société ou l'on se méfie l'un de l'autre, pour la même raison que l'argent est plus efficace que le troc. La confiance lubrifie la vie sociale."
Cela m'évoque la réversibilité : la réversibilité qui raccourcit les circuits de retour. L'information circulant à double sens, n'a pas besoin de faire "le tour du pâté de maison" pour revenir à son émetteur. Elle peut emprunter le chemin le plus court ou le plus rapide.
Si les employés se font confiance les uns les autres, ils font plus de choses par eux-mêmes, Par la confiance, on sort du registre de l'obéissance pure pour rentrer dans celui de la réponse personnelle à un appel qui a du sens
La confiance facilite le passage de l'information à l'action. En cela, elle est nécessaire à l'ère de la connaissance.
"time is money" => time is life (Thierry Gaudin)
capital social : le stock des connexions actives entre les personnes
Comment utiliser différemment le concept en passant de la description d'une position, d'un stock, à la description d'un flux (comment passer d'une vision statique à une vision dynamique, d'une vision bilan à une vision compte d'exploitation)?
Ce n'est pas tant un capital, que son actualisation, les formes et les modalités de son déploiement dans le temps qui comptent.
au niveau organisationnel : l'opacité des process
Je dirais leur rigidité. L'opacité peut être voulue. Plus souvent, elle résulte de la non actualisation.
Paragraphe E : à propos de la confiance
Peut-être aurions nous besoin d'une définition philosophique de la confiance et de ces différentes composantes?
Comment rester cohérent dans un monde qui change?
Cohérence:
• par rapport à des valeurs,
• par rapport aux attentes de parties prenantes clairement identifiées,
• par rapport à ce que l'on a dit, mais alors que dire?
La notion de confiance doit peut être évoluer chez celui qui la donne. Ce n'est plus une confiance inconditionnelle donnée à jamais, mais une confiance relative et conditionnée à l'environnement et donc soumise à réexamen à mesure que cet environnement évolue.
Paragraphe 3 :
A ce stade, je trouve que le texte porte en lui la contradiction même qu'il combat: l'attention portée sur les dirigeants, qui doivent susciter, générer la confiance ; ne contredit-elle pas le développement d'un modèle "bottom up"? L'étayer donc par les relais de confiance et par des exemples d'émergences spontanées de la confiance qui ne serait pas forcément imitation de ce qui se fait en haut.
A propos du Chapitre 2
Mais nous risquons tout aussi bien de nous retrouver paralysés devant l’action si toutes les parties prenantes de nos décisions sont aussi beaucoup mieux informées, et peuvent retenir beaucoup plus d'informations contre nous au besoin
Je retrouve le thème de la décision. Une décision peut-elle être collective? Comment décider lorsque chacun apporte (porte?) un élément de la décision.
La communauté de pratique : au confluent de la communauté de pensée et de la communauté d'action. Des hommes pensant leur action.
Si tous élaborent leur pensée de concert, alors la décision a plus de chances de s'imposer d'elle même. Cela coûte du temps. Notre liberté: choisir les communautés auxquelles nous nous accordons.
En relisant à plusieurs reprise ce chapitre, il ressort que la communauté de pratique répond aux attentes des employés dans la mesure où elles accroissent leur valeur marchande. Je n'ai pas saisi ce lien logique immédiatement. Je renommerais le point F3 : le point de vue des forces vives ou des employés
Rôle de la technologie: oui dans un premier temps la technologie révèle ce qui préexiste. Ensuite, le milieu va s'organiser autour de ce que la technologie rend possible, rend accessible, révèle et duplique. Ce sont les effets induits, les effets secondaires de la technologie qui bouleversent.
Il est donc normal qu'elle implique de nouvelles formes d'organisation visant non pas à canaliser la puissance de travail sur des tâches précises, mais à canaliser les flux de connaissances au sein des groupes sociaux qui en ont le plus besoin.
Oui!
Posted by: Valéry Piaton at octobre 21, 2004 07:40 AM
Wow! "food for thought"!
Merci Valéry. Je tiendrai compte de tout cela (ou en tout cas de celles de tes remarques que je juge pertinentes, ce qui est la grande majorité) dans la version définitive.
En attendant, comme tu me l'as conseillé, j'ai fait tourner le correcteur orthographique. En effet, il y avait des couenneries.
Posted by: Martin at novembre 4, 2004 04:54 PM