Organisation 2.0

Dans une économie mondiale hyper compétitive, c'est la rapidité d'adaptation à un environnement qui change sans cesse qui détermine l'avenir des entreprises. La nécessité d’innover en permanence, et donc de mobiliser le savoir est un constat partagé par les entreprises et les pouvoirs publics. Et comme la lenteur est notoirement inhérente aux grandes organisations hiérarchisées, tout le monde ou presque s'accorde à dire que les organisations postindustrielles seront moins hiérarchiques et plus réticulaires, moins planifiées et plus auto-organisées. Les réseaux d'entreprise sont aujourd'hui à la mode: on parle de « clusters », de « technopoles », de « systèmes productifs locaux », de « systèmes d’innovation », de « pôles de compétitivité ». Tous ces termes reflètent peu ou prou la même réalité: Il faut développer et maîtriser l’économie en réseau pour innover.

Le problème, c’est qu’on ne sait pas vraiment comment faire. Car si les chefs d'entreprise sont bien entraînés pour engager le combat sur les coûts, grand classique de l'ère industrielle, ils le sont beaucoup moins pour la mobilisation du savoir, qui est postindustriel. Les coûts se mesurent en temps réel et figurent dans le compte d'exploitation ; la connaissance collective d'une entreprise ne s'évalue et ne se constate qu’a posteriori dans la croissance des ventes, ou dans l'écart constaté entre valeur de marché et valeur comptable. Les tentatives de faire figurer au bilan l'actif intangible que constitue le savoir collectif se heurtent à la fois à des difficultés pratiques et à une résistance au changement, l'introduction de nouvelles règles comptables en ce sens étant susceptibles de gonfler le résultat d'exploitation et d'accroître la fiscalité. C’est ainsi que nos managers formés à l'école de la décision et de l'action sont laissés largement dans l'ignorance de leur rôle désormais central d'administrateur des connaissances de l'entreprise. Pour eux, la connaissance se limite au capital intellectuel: les marques, les brevets, les procédés... Cela s'achète et se vend. Mais la valeur centrale du capital social que constituent les liens vivants entre les personnes est largement ignorée. Ainsi, l'action du manager au quotidien concerne-t-elle avant tout l'exploitation des gisements de productivité. La tentative d’introduire dans les tableaux de bord de management quelques indicateurs de performance liés aux activités de connaissance - l'enseignement et le renseignement - se révèlent dans l'ensemble peu efficaces, et les initiatives de "Knowledge Management" décevantes. En règle générale, ces programmes restent ainsi les parents pauvres du changement. Leur financement est cyclique, et peu propices à la construction d’une véritable intelligence collective.

Pourtant, le mouvement de transformation de l'entreprise est bien en marche. Il est porté par les nouvelles technologies du Net, et nous sommes encore loin d'en avoir saisi la portée. La mondialisation associée aux nouvelles technologies de communication, maintenant largement démocratisées, donne naissance à des formes nouvelles d'organisation adaptative. Des groupes de personnes se rassemblent et s'auto organisent en réseaux et en communautés, parfois planétaires, et sans rien demander à personne. Bien plus, ces communautés commencent à établir des connexions entre elles, comme autant de neurones d'un gigantesque cerveau mondial en devenir, se jouant des frontières de la géographie et des organisations. Ce réseau mondial d'intelligence collective en est encore à ses balbutiements, mais sa croissance est explosive, et son impact sur le monde du travail est déjà considérable. Quand on sait que la valeur d'un réseau s'accroît en principe comme le carré du nombre de ses connexions, il y a là quelque chose dont l'impact sur le monde du travail est comparable à celui de la météorite qui a tué les dinosaures. Si l’homme se met à externaliser ses fonctions cognitives, les organisations hiérarchiques et cloisonnées n’y survivront pas.

Il faut donc impérativement apprendre aux managers à reconsidérer l'universalité des pratiques de contrôle héritées de l'âge industriel et en adopter de nouvelles dans le but de développer la connaissance et susciter l'innovation. Il faut rééquilibrer le système traditionnel de management de l'entreprise, centré sur la recherche de productivité des structures, par un système complémentaire centré sur les espaces d'apprentissage et d'innovation. Ainsi, aux deux piliers actuels de l'organisation d'entreprise -les hiérarchies fonctionnelles et les équipes projet-, il faudra ajouter un troisième -les communautés - qui donnera aux entreprise les moyens d'une nouvelle croissance. Les entreprises qui survivront au 21e siècle seront celles qui auront su mettre en œuvre les systèmes d'apprentissage les plus efficaces sur leur cœur de métier, et qui auront externalisé tout le reste.

Ce livre se démarque de la littérature managériale habituelle. En effet, la plupart des ouvrages sur ce thème en restent à des considérations sur les nouvelles attitudes que les managers devraient adopter, ou à des nouveaux processus d’innovation à introduire dans l’entreprise. Or ce n’est pas fondamentalement une question d’attitude ou de processus, mais de système de management combinant pouvoir de décision et contre-pouvoir du savoir. L'ambition de ce livre est de proposer un cadre systémique simple, pratique, et opérationnel pour mettre en place graduellement ce système de l'entreprise en réseau. Il se place dans le référentiel concret de l'action du manager, dans son contexte de travail quotidien, avec son poids d'habitudes et de pesanteurs. Notre fil conducteur est de nous intéresser à l'espace de travail et à ses modalités d'usage plutôt qu'aux comportements des hommes et femmes de l'entreprise, que nous considérons comme induits par leur environnement. Notre réflexion se fonde sur l'expérimentation, qui est à la fois théorie et pratique. Elle rapproche les travaux les plus récents sur l'économie des réseaux sociaux avec l'observation de réalisations concrètes et d'expériences vécues dans de grandes entreprises internationales.
Ce livre s'adresse d’abord aux dirigeants conscients de l'urgence à transformer leur entreprise, à y susciter une vraie dynamique de collaboration et à y créer un environnement pour l’innovation. Il s'adresse aussi à ceux qui ont engagé des politiques de soutien aux réseaux d'entreprises, et qui cherchent à appliquer des principes de subsidiarité sans savoir comment s’y prendre. Il s'adresse aussi aux professionnels du Knowledge Management ou de l'Intelligence Economique, et plus généralement à tous ceux qui recherchent des pistes de développement de l'emploi futur en France sur les chemins de la connaissance, auxquels nous devons la grandeur de notre pays dans l'Histoire. Pour engager leur entreprise sur le chemin de l’innovation permanente et en retirer les fruits, les dirigeants devront apprendre à en payer le prix - le prix de la confiance - et consentir à abandonner l'idéologie de la responsabilité managériale et le culte du "décideur" au profit d’une vision de l’entreprise moins mécanique et plus organique.

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