Une synthèse originale, car elle est présentée sous la forme d’un guide pratique, très clairement ordonné, qui fait le point de l’état de l’art en se référant aux meilleurs auteurs et en faisant appel à beaucoup d’exemples concrets, particulièrement significatifs.

Une synthèse novatrice, parce qu’elle est fondée sur les concepts de confiance et de communautés de pratique. Les dimensions psychologiques et sociales de la confiance et la qualité des relations humaines, sont des facteurs essentiels pour la gestion, l’élaboration des stratégies et la direction des entreprises. En raison de ses caractéristiques propres, l’économie en réseau génère de nouveaux styles de management et de commandement ; néanmoins, s’il n’y a pas la confiance, les résultats risquent d’être fort décevants. Après avoir rappelé les fondations et les voies de la confiance, Martin Roulleaux Dugage souligne l’impact des technologies, des outils et des structures sociales, pour montrer ensuite, preuves à l’appui, que ces approches concrètes trouvent leurs meilleures applications dans des communautés de pratique. Fondées sur la participation de professionnels compétents, ces communautés constituent en effet des réseaux particulièrement efficaces au profit de l’entreprise, de ses clients et de ses fournisseurs.

Le fait que cet ouvrage soit publié au quatrième trimestre de 2007 est une excellente opportunité. Il vient à point nommé pour rappeler qu’une certaine « culture de la méfiance et de l’envie » est, avec les « querelles gauloises », une des plus déplorables caractéristiques de la société française. Les hommes et les femmes de ma génération ont connu tant d’occasions manquées, de réalisations gâchées, d’opportunités perdues à cause de vaines disputes, de divergences idéologiques et des questions de personnes, que nous sommes nombreux à espérer un changement radical de comportement de la part des générations montantes à la suite des élections présidentielles de cette année. L’exemple des entreprises qui gagnent parce qu’elles ont su mettre en œuvre des stratégies de la confiance, ne peut que les encourager à suivre la même voie au profit du bien commun.

Amiral (c.r.) Pierre LACOSTE
Octobre 2007

Et puis, si vous voulez vraiment en avoir une version électronique, vous pouvez toujours me demander

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Un petit conseil pour ceux qui veulent se lancer dans l'aventure d'écrire un livre de ce style: une fois que vous avez la matière, faites un plan et un sommaire détailléavec toutes les idées principales que vous voulez développer. Une fois que c'est fait, jetez vos notes. Ne cédez pas à la tentation d'assembler différentes notes ou billets de blog écrits à des moments ou des contextes différents. On croit qu'on va gagner du temps, et c'est exactement le contraire. Il est beaucoup plus facile d'écrire que de corriger.

Si vous en voulez une copie papier, dites-le moi en m'envoyant votre nom et vos coordonnées. Attention! Je n'enverrai le livre qu'à ceux qui s'engagent à le lire et à me faire part de leurs commentaires.

Le problème, c’est qu’on ne sait pas vraiment comment faire. Car si les chefs d'entreprise sont bien entraînés pour engager le combat sur les coûts, grand classique de l'ère industrielle, ils le sont beaucoup moins pour la mobilisation du savoir, qui est postindustriel. Les coûts se mesurent en temps réel et figurent dans le compte d'exploitation ; la connaissance collective d'une entreprise ne s'évalue et ne se constate qu’a posteriori dans la croissance des ventes, ou dans l'écart constaté entre valeur de marché et valeur comptable. Les tentatives de faire figurer au bilan l'actif intangible que constitue le savoir collectif se heurtent à la fois à des difficultés pratiques et à une résistance au changement, l'introduction de nouvelles règles comptables en ce sens étant susceptibles de gonfler le résultat d'exploitation et d'accroître la fiscalité. C’est ainsi que nos managers formés à l'école de la décision et de l'action sont laissés largement dans l'ignorance de leur rôle désormais central d'administrateur des connaissances de l'entreprise. Pour eux, la connaissance se limite au capital intellectuel: les marques, les brevets, les procédés... Cela s'achète et se vend. Mais la valeur centrale du capital social que constituent les liens vivants entre les personnes est largement ignorée. Ainsi, l'action du manager au quotidien concerne-t-elle avant tout l'exploitation des gisements de productivité. La tentative d’introduire dans les tableaux de bord de management quelques indicateurs de performance liés aux activités de connaissance - l'enseignement et le renseignement - se révèlent dans l'ensemble peu efficaces, et les initiatives de "Knowledge Management" décevantes. En règle générale, ces programmes restent ainsi les parents pauvres du changement. Leur financement est cyclique, et peu propices à la construction d’une véritable intelligence collective.

Pourtant, le mouvement de transformation de l'entreprise est bien en marche. Il est porté par les nouvelles technologies du Net, et nous sommes encore loin d'en avoir saisi la portée. La mondialisation associée aux nouvelles technologies de communication, maintenant largement démocratisées, donne naissance à des formes nouvelles d'organisation adaptative. Des groupes de personnes se rassemblent et s'auto organisent en réseaux et en communautés, parfois planétaires, et sans rien demander à personne. Bien plus, ces communautés commencent à établir des connexions entre elles, comme autant de neurones d'un gigantesque cerveau mondial en devenir, se jouant des frontières de la géographie et des organisations. Ce réseau mondial d'intelligence collective en est encore à ses balbutiements, mais sa croissance est explosive, et son impact sur le monde du travail est déjà considérable. Quand on sait que la valeur d'un réseau s'accroît en principe comme le carré du nombre de ses connexions, il y a là quelque chose dont l'impact sur le monde du travail est comparable à celui de la météorite qui a tué les dinosaures. Si l’homme se met à externaliser ses fonctions cognitives, les organisations hiérarchiques et cloisonnées n’y survivront pas.

Il faut donc impérativement apprendre aux managers à reconsidérer l'universalité des pratiques de contrôle héritées de l'âge industriel et en adopter de nouvelles dans le but de développer la connaissance et susciter l'innovation. Il faut rééquilibrer le système traditionnel de management de l'entreprise, centré sur la recherche de productivité des structures, par un système complémentaire centré sur les espaces d'apprentissage et d'innovation. Ainsi, aux deux piliers actuels de l'organisation d'entreprise -les hiérarchies fonctionnelles et les équipes projet-, il faudra ajouter un troisième -les communautés - qui donnera aux entreprise les moyens d'une nouvelle croissance. Les entreprises qui survivront au 21e siècle seront celles qui auront su mettre en œuvre les systèmes d'apprentissage les plus efficaces sur leur cœur de métier, et qui auront externalisé tout le reste.

Ce livre se démarque de la littérature managériale habituelle. En effet, la plupart des ouvrages sur ce thème en restent à des considérations sur les nouvelles attitudes que les managers devraient adopter, ou à des nouveaux processus d’innovation à introduire dans l’entreprise. Or ce n’est pas fondamentalement une question d’attitude ou de processus, mais de système de management combinant pouvoir de décision et contre-pouvoir du savoir. L'ambition de ce livre est de proposer un cadre systémique simple, pratique, et opérationnel pour mettre en place graduellement ce système de l'entreprise en réseau. Il se place dans le référentiel concret de l'action du manager, dans son contexte de travail quotidien, avec son poids d'habitudes et de pesanteurs. Notre fil conducteur est de nous intéresser à l'espace de travail et à ses modalités d'usage plutôt qu'aux comportements des hommes et femmes de l'entreprise, que nous considérons comme induits par leur environnement. Notre réflexion se fonde sur l'expérimentation, qui est à la fois théorie et pratique. Elle rapproche les travaux les plus récents sur l'économie des réseaux sociaux avec l'observation de réalisations concrètes et d'expériences vécues dans de grandes entreprises internationales.
Ce livre s'adresse d’abord aux dirigeants conscients de l'urgence à transformer leur entreprise, à y susciter une vraie dynamique de collaboration et à y créer un environnement pour l’innovation. Il s'adresse aussi à ceux qui ont engagé des politiques de soutien aux réseaux d'entreprises, et qui cherchent à appliquer des principes de subsidiarité sans savoir comment s’y prendre. Il s'adresse aussi aux professionnels du Knowledge Management ou de l'Intelligence Economique, et plus généralement à tous ceux qui recherchent des pistes de développement de l'emploi futur en France sur les chemins de la connaissance, auxquels nous devons la grandeur de notre pays dans l'Histoire. Pour engager leur entreprise sur le chemin de l’innovation permanente et en retirer les fruits, les dirigeants devront apprendre à en payer le prix - le prix de la confiance - et consentir à abandonner l'idéologie de la responsabilité managériale et le culte du "décideur" au profit d’une vision de l’entreprise moins mécanique et plus organique.

REMERCIEMENTS 6
RÉSUMÉ 7
PRÉFACE (EN ATTENDANT CELLE D’UN AUTRE) 11
INTRODUCTION: RENAISSANCE AU 21E SIÈCLE 13
CHAPITRE 1: VERS L’ENTREPRISE POST-INDUSTIELLE 16
PAS DE VITESSE ET D’INNOVATION SANS COLLABORATION 16
POURQUOI LES MANAGERS NE SAVENT PAS COLLABORER 17
LES ÉCOLES DE MANAGEMENT QUI NE MARCHENT PLUS 19
LE CHANGEMENT PAR LES STRUCTURES 19
LE CHANGEMENT PAR LA QUALITÉ 20
LE CHANGEMENT PAR LES INDICATEURS 21
LE CHANGEMENT PAR LA « COMMUNICATION » 22
L’ALTERNANCE CENTRALISATION-DÉCENTRALISATION 22
UNE QUESTION DE MODÈLES MENTAUX 23
REDÉCOUVRIR LA COLLABORATION 23
CHAPITRE 2 – ECONOMIE DES RÉSEAUX SOCIAUX 28
SYSTÈMES COMPLEXES 28
DYNAMIQUE DES RÉSEAUX SOCIAUX 30
MAÎTRISER LE DÉVELOPPEMENT DES RÉSEAUX 33
CHAPITRE 3 – LE CAPITAL CONFIANCE 39
REDÉCOUVRIR LA CONFIANCE DANS L'ENTREPRISE 39
POURQUOI LA CONFIANCE EST NÉCESSAIRE 42
LE CAPITAL SOCIAL 43
CHAPITRE 4 – COLLABORER POUR BÂTIR LA CONFIANCE 45
COMMENT ON CASSE LA CONFIANCE… 45
ET COMMENT ON LA CONSTRUIT. 46
COLLABORER OU NON? 48
TECHNOLOGIES DE COLLABORATION 49
CHAPITRE 5 – LES COMMUNAUTÉS PROFESSIONNELLES 55
QUAND LES RÉSEAUX DEVIENNENT COMMUNAUTÉS 55
L’ENTREPRISE EST UN PETIT MONDE 58
L’ESPACE COMMUNAUTAIRE 60
AU-DELÀ DU MARCHÉ 61
CHAPITRE 6 - LES COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE 64
LA CELLULE DE BASE DE L’ENTREPRISE EN RÉSEAU 64
DOMAINE, COMMUNAUTÉ, PRATIQUE 65
ÇA SERT À QUOI? 67
CHAPITRE 7 – L’INTELLIGENCE DES COMMUNAUTÉS 69
ENGAGEMENT DES PERSONNES 69
INNOVATION 69
MÉDIATION DE L’INFORMATION 70
IL N'Y A PAS QUE DE BONNES COMMUNAUTÉS 72
CHAPITRE 8 – FAIRE VIVRE UNE COMMUNAUTÉ 74
PRINCIPES, MÉTHODES ET OUTILS D’ANIMATION 74
MÉTRIQUES DE SUCCÈS 77
LES ACTEURS D’UNE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE 78
L’ÉQUIPE D’ANIMATION 78
LE PARRAIN DE LA COMMUNAUTÉ 79
LE COMMANDITAIRE 80
L’ENTRAINEUR 81
LE SCRIBE 81
LES PARTICIPANTS 82
CHAPITRE 9 – LES SEPT ESPACES 85
ORIENTER- LE HALL D’ACCUEIL 89
SUSCITER DES CONVERSATIONS - L'ESPACE PRIVÉ 95
DIALOGUER- LE CAFÉ 97
S’ACCORDER - LES TABLES RONDES 99
AGIR ENSEMBLE – L’ESPACE PROJETS 101
S'OUVRIR SUR LE MONDE - L'AMPHITHÉÂTRE 105
LA MÉMOIRE COLLECTIVE – LA BIBLIOTHÈQUE 106
QUAND LES ESPACES FONCTIONNENT ENSEMBLE 109
CHAPITRE 10 – TRIPTYQUE DE L’ENTREPRISE EN RÉSEAU 112
LA HIÉRARCHIE FONCTIONNELLE 112
LES ÉQUIPES PROJET 113
LES COMMUNAUTÉS 114
CHAPITRE 11- RÉUSSIR LA TRANSFORMATION 119
OBSTACLES À LEVER 119
LA LANGUE ET L’ÉCRIT 119
LA PENSÉE ANALYTIQUE DU MANAGEMENT 120
LES ÉCOLES QUI MARCHENT 122
CONTRE-POUVOIRS 123
DÉSTABILISATION DE L'ESTABLISHMENT 124
PÉPINIÈRE 126
RÔLE-CLÉ DES SYSTÈMES D'INFORMATION 127
CONCLUSION - LE LEADERSHIP COLLABORATIF 131
ANNEXE - LE DÉCALOGUE DU CHANGEMENT 134

Or, le type d’intelligence qui préside à la machine étant totalement différent de l’intelligence issue de l’expérience naturelle, on a assisté, au cours des cent dernières années, à une professionnalisation du management, défini essentiellement comme l'exercice d'une autorité de décision sur un périmètre de ressources. Pour tirer le meilleur parti d'investissements matériels toujours plus grands, on a appliqué les théories d'Adam Smith et de Frederick Taylor et institutionnalisé la division du travail, les organigrammes et les hiérarchies, sur le modèle de l'armée.
L’archétype du manager a évolué au cours du temps, en fonction des grands enjeux concurrentiels du moment. D’abord ingénieur à une époque où il fallait reconstruire, puis commerçant à une époque où il fallait gagner des parts de marché, puis financier à une époque où il fallait consolider. A l’exception des industries du savoir comme l’informatique, les médias, le conseil ou la banque d’investissement, son métier a évolué dans le sens d'une abstraction et une distanciation croissantes par rapport aux métiers de base de l'entreprise, reflétées par le développement d'un jargon particulier émaillés de néologismes au sens obscur (« proactif », « centré sur le client »…) voire de barbarismes (« délivrer » pour « livrer », « assomption » pour « hypothèse ») qui fait les choux gras des consultants et la joie des dessinateurs. Ainsi est né le culte du « décideur ».

Le modèle, reconnaissons-le, a d'abord remarquablement fonctionné. La spécialisation du travail avait certes compartimenté l'entreprise, parfois au point de la déshumaniser , mais elle avait aussi engendré des gains de productivité considérables dont tout le monde profitait plus ou moins. Dans un jeu concurrentiel dominé par les économies d'échelle et la recherche de productivité des structures, c'était le plus important.

Les années 1980 marquèrent la fin de la période d'expansion de l'après-guerre, et on s'aperçut alors que ce compartimentage de l’entreprise avait eu des effets pervers. En réduisant les relations entre départements d'une entreprise à de simples échanges de type client à fournisseur, on avait créé des situations de monopoles internes à l’entreprise, qui se retrouvait balkanisée par sa bureaucratie. Le sens du client, raison d'être de l'entreprise, s'était estompé. Les produits et les services perdaient leur attrait et leur compétitivité sur le marché. L'école de la Qualité Totale, qui naquit au Japon sur des concepts américains - nul n'est prophète en son pays – fit redécouvrir de besoin de « transversalités » dans l'entreprise. C’est alors que se développa la réflexion sur les processus, qui ne sont rien d’autre que l’amélioration des rapports entre départements d'une entreprise au moyen de la codification systématique de leurs relations dans la perspective de mieux servir ses clients.

Dans les années 1990, on s'est aperçu à nouveau que cela ne suffisait plus. Le mouvement de la qualité totale se proposait de systématiser la recherche de l’adéquation entre l'offre d'une entreprise et l'usage que son client en faisait. Le problème, c’est que les clients ne se contentaient plus d'être satisfaits de ce qu'on leur vendait. Ils se mettaient à exiger en plus qu'on s'occupe d'eux de façon personnalisée, qu'on réponde intelligemment à leurs questions et qu'on les surprenne avec des produits très originaux. Bref, ils voulaient qu’on leur prête attention. On se rendit alors compte qu'on était en train de passer d'une ère industrielle de production de masse à une ère postindustrielle de personnalisation de masse, et que la capacité d'innovation et la rapidité d'exécution étaient en passe de devenir les principales clés de compétitivité. Aujourd’hui, Sony sort trois nouveaux produits par heure et Disney un toutes les cinq minutes.

Et puis, comme si cela ne suffisait pas comme cela, le mouvement s’est considérablement accéléré dans les dernières années du 20eme siècle, témoins de deux bouleversements historiques, que sont d’une part la mondialisation des échanges avec son cortège d’externalisations et de délocalisations vers les pays à bas coûts salariaux, et d’autre part les nouvelles technologies et les services en ligne, qui accélèrent le mouvement en abaissant considérablement les coûts de ces échanges. Désormais, de petites équipes aux quatre coins du monde peuvent établir des liens entre elles en échappant totalement à l'emprise des grandes structures , et poussent les pays riches à se concentrer sur des activités à très forte valeur ajoutée . Les consommateurs que nous sommes s'en réjouissent, car nous sommes tous à la recherche des meilleurs prix. Les travailleurs que nous sommes s'en inquiètent, car nous voyons nos emplois actuels menacés. Les citoyens que nous sommes s'en préoccupent, car au bout du compte nous payons le coût social élevé de cette transformation. Les clivages politiques droite-gauche se redéfinissent de plus en plus le long de cette nouvelle frontière, entre ceux qui essaient de faire disparaître les barrières empêchant au pays de se transformer et de s'adapter coute que coute à ce nouveau contexte, et ceux qui mettront l'accent sur les inefficacités à conserver malgré tout parce qu'elles sont porteuses de valeurs, de culture et de lien social.

Ainsi, l’époque actuelle présente-t-elle de troublantes similitudes avec la Renaissance. Au 16e siècle, la découverte de l’Amérique et l’invention de l’imprimerie ont ouvert une période de grande instabilité au cours de laquelle l’économie mondiale a été complètement transformée. Le commerce avec le Nouveau Monde a permis l’essor sans précédent des compagnies maritimes, en particulier néerlandaises, et offert à l’Espagne son siècle d’or. La circulation du savoir, décuplé par l’imprimerie a engendré une explosion des arts, des lettres et des sciences, et a entraîné les guerres de religion dans les grands pays d’Europe. Aujourd’hui, de la même façon, le développement du commerce mondial profite aux grands spécialistes du transport et de la logistique, et enrichit la Chine et l’Inde. La circulation du savoir, décuplée par Internet, engendre une explosion d’innovations. Il y a aussi des guerres de religion, non seulement entre les Islamistes et les Occidentaux, mais aussi au sein même des entreprises entre les "catholiques" de la tradition industrielle et les "protestants" de l’ère postindustrielle.

Revenons à nos clients qui à la fin du 20e siècle réclamaient plus d’attention de leurs fournisseurs. Quelle peut être l’étape suivante ? Si on considère la pyramide de Maslow comme un bon modèle de la hiérarchie des besoins de l’homme, la prochaine étape se situe dans la réalisation de leurs besoins sociaux. Ils voudront pouvoir interagir avec des personnes qu’ils estiment, et que l’entreprise les gère en tant que membres d’une communauté.

Si on ne sait pas ce qu’est une communauté, on n’ira pas bien loin.